Você não precisa de um CFO

Provavelmente você não precisa de um CFO: precisa de gestão financeira profissional — mas é comum que essas duas coisas sejam confundidas.

Infelizmente, essa confusão costuma custar caro nos dois sentidos. Tem quem contrate um gerente júnior, chame de CFO e pague preço de diretor, sem ter nem uma coisa bem feita nem outra. E, na dúvida sobre como agir, tem quem simplesmente negligencie a gestão financeira por completo, achando que é luxo de empresa grande. Em ambos os casos, o dinheiro mal gasto na gestão financeira — ou na falta dela — é o menor dos impactos: a conta fica grande mesmo quando se entende os conceitos de hidden costs e custo de oportunidade.

Mas vamos desvendar isso melhor. Seja "supercontratar", "subcontratar" ou ignorar, qualquer um destes erros nasce da mesma premissa: achar que "cuidar das finanças" se resolve com uma abordagem só.

O mapa que ninguém te entregou

Gestão financeira não é uma pessoa, nem um produto, nem um pacote de relatórios. Envolve um conjunto de entregas, processos e disciplina que a literatura de gestão já classifica, há décadas, em três camadas que você provavelmente já viu: estratégico, tático e operacional. E essas camadas são incrementais — não independentes, nem sequenciais. Não é que você termina uma e passa para a outra no tempo. Elas podem (e devem) coexistir, e frequentemente estarão em diferentes estágios de maturidade, mas qualquer abordagem de uma camada só será incompleta.

É o que eu sempre digo: quando o CFO assume o mandato, assume no dia 1 a corresponsabilidade pela performance financeira da companhia — o nível estratégico. E precisa formar sua opinião sobre os números mesmo que eles estejam em papel de pão (nível tático) e com baixíssimo grau de confiabilidade (nível operacional). A maturidade financeira se constrói ao longo do mandato; não pode ser tratada como etapa condicionante para exercer o nível estratégico.

É verdade, porém, que cada camada acrescenta valor sobre a anterior, que nenhuma delas pode ignorar a de baixo, e que o papel estratégico do CFO será tão mais amplo quanto melhor tratadas estiverem as camadas tática e operacional. E como descrever, em gestão financeira, o que significa cada uma delas?

Camada operacional — executar sem vazar. Finanças transacionais bem feitas: contas a pagar e a receber, conciliação, rotina de pagamentos, fechamento. Sem erros materiais, com risco de erro e de fraude minimamente gerenciados. Esta camada não tem nada de estratégico, e é exatamente por isso que é subestimada. Ela não decide nada — garante apenas que finanças não atrapalhem o core do negócio. Parece óbvio, mas tem muita empresa de porte considerável que sequer resolve essa camada.

Camada tática — produzir e usar os números. DRE gerencial, margem por linha de produto ou serviço, estrutura de custo, capital de giro, ponto de equilíbrio. É aqui que a maturidade financeira da empresa começa, de fato, a mudar. A companhia para de apenas registrar o que aconteceu e passa a produzir informação — e, mais importante, a usá-la. É o momento em que os números deixam de ser burocracia e viram matéria-prima de gestão. É a saída do escuro.

Camada estratégica — interpretar, influenciar e decidir. Aqui os números deixam de ser relatório, ganham narrativa e passam a influenciar a decisão: alocação de capital, estrutura de capital, precificação estratégica, relação com bancos e mercado, preparação para captação ou M&A. É aqui — e só aqui — que um CFO de verdade joga bem: o profissional sênior que senta como copiloto do negócio, faz gestão matricial, conversa de igual para igual com o mercado financeiro.

Repare na palavra "copiloto". Copiloto pressupõe que o avião tem instrumentos, que alguém sabe lê-los, e que a discussão é sobre rota — não sobre se o motor está ligado. E repare também que, por "CFO", estamos falando de uma atuação sênior de finanças de fato — não de um BPO financeiro travestido de CFO as a service. Vale o parêntese: se o que está sendo entregue é um DRE gerencial, isso não é CFO as a service. É gestão financeira tática, e tem um nome próprio. Chamar isso de CFO é inflar a categoria para justificar o preço. Boa parte do mercado faz exatamente isso — empacota a camada tática com o rótulo da estratégica e cobra pela palavra. Nada contra; é só uma questão de definição.

Os dois jeitos de errar

Errar para cima: comprar estratégia sem ter base. Esse é o erro caro e silencioso. A empresa contrata um CFO as a service — o de verdade, no caso: sênior, caro, gabaritado — para uma operação que ainda erra conciliação e não sabe se o que entrou no mês fecha com o que foi faturado. É pagar um piloto de linha para voar um avião sem painel. O profissional brilhante passa as primeiras semanas não fazendo estratégia, mas montando o básico que deveria já existir. Você comprou um Boeing para atravessar a rua.

Errar para baixo: achar que operacional e tático são dispensáveis. O outro extremo. O dono que acha que gestão financeira inteira é frescura de empresa grande e "toca o negócio" — em vez de administrá-lo —, decidindo com base no extrato bancário e no feeling. Esse, quando cai, não sabe nem de onde veio o golpe. Produto com pricing errado e sem rentabilidade real, unidade de negócio inteira deficitária, empréstimo com condições fora de mercado: pegar isso é dia a dia na Otto, e são bons exemplos de hidden costs — nenhum deles aparece no DRE. Aliás, no caso desse perfil de empresário, que DRE?

O diagnóstico de 30 segundos

Mas vamos à solução. Seja você empresário ou CFO, antes de contratar qualquer coisa, responda, sem consultar ninguém:

1. 01Se o seu analista financeiro sai da empresa amanhã, a vida segue normalmente?
2. 02Qual é o seu EBITDA e qual a sua vertical mais rentável?
3. 03Dado o cenário de Selic, faz mais sentido reinvestir no negócio ou ampliar a distribuição de lucros?

Travou na primeira: seu risco está na execução. A casa funciona porque uma pessoa segura tudo na cabeça — não porque existe processo. No dia em que ela sai, erra ou abusa da confiança, você descobre o tamanho do buraco. Seu problema não é CFO, é fundação operacional.

Passou da primeira mas travou na segunda: você executa bem, mas não está produzindo os números que precisaria para gerir. Tem dado, falta leitura. Problema tático.

Só a terceira foi a que te fez pensar de verdade: então você tem execução confiável e leitura dos próprios números. Parabéns — você chegou ao ponto em que um CFO deixa de ser perfumaria e vira alavanca de performance, porque finalmente existe algo para ele copilotar com você.

A maioria se vira na camada operacional, negligencia a tática até tomar um tombo de verdade, e então tenta resolver tardiamente contratando alguém que chama de CFO — mas que não resolve integralmente nenhuma das três.

Como nós resolvemos isso na Otto

Quando desenhamos os produtos, recusamos a tentação de vender a camada de cima para todo mundo. E recusamos também o oposto: tratar a base como lição de casa que o cliente precisa fazer sozinho antes de merecer atenção. O mapa virou três faixas honestas.

Na base, o operacional — não é nossa expertise, portanto não nos aventuramos nisso. Não precisamos de acesso bancário para entregar gestão financeira profissional, então resolvemos essa camada com parcerias com BPOs de confiança ou exercendo gestão do time interno do cliente. O que importa é garantir uma rotina transacional que funcione e atenda tanto a nós quanto ao cliente.

No nível tático, o Otto Start: um modelo plug & play de gestão financeira profissional. Entregáveis técnicos pré-definidos que pegam o operacional e passam a produzir e usar os números — o começo para sair do escuro.

No topo da pirâmide, a atuação estratégica de verdade, o My CFO: o mandato de um CFO sênior alinhado à estratégia da companhia. O copiloto, para quem já tem avião e painel.

Não é a mesma coisa vendida em três preços. São três camadas distintas, e a única regra é que você não compra a de cima pulando a de baixo.

Por que isso importa para quem já está dentro

Se você é gestor financeiro tentando organizar a casa, o mesmo mapa serve de outra forma. O erro mais comum dentro das empresas não é falta de competência — é misturar as camadas no mesmo balde. O analista que passa o dia conciliando não está fazendo análise tática, e cobrar isso dele é injusto. O gestor que vive apagando incêndio operacional nunca chega ao estratégico, e a diretoria reclama que "finanças não traz visão" — sem perceber que finanças está afogada no básico que ninguém estruturou.

Organizar a casa é, literalmente, separar essas três camadas: o que é rotina operacional (faz-se todo dia, é padronizável, deveria ser quase automático), o que é produção e uso de números (faz-se todo mês, exige interpretação) e o que é decisão estratégica (faz-se quando o jogo muda, exige um sênior na mesa). Empresa madura não tem mais gente em finanças. Tem cada camada no seu lugar, alimentando a de cima.

A correção de categoria

Voltando à provocação do título: você talvez não precise mesmo de um CFO — precisa saber qual camada está doendo mais, e parar de tentar resolver gestão tática com CFO, ou estratégica com gerente júnior.

As três camadas coexistem. O que não pode coexistir é a mentira sobre qual delas você está resolvendo ao contratar alguém — ou uma empresa — para isso.

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